Una jornada extendida que se vuelve habitual, cambios de turno sin comunicación clara, liderazgo basado en presión o conflictos que nadie atiende pueden convertirse en un riesgo operativo. La NOM-035 sobre riesgo psicosocial en empresas de Mérida exige que las organizaciones reconozcan estas condiciones, actúen de forma preventiva y conserven evidencia de lo realizado. No se trata de responder un cuestionario para archivar un resultado: se trata de proteger a la fuerza laboral y reducir contingencias ante la autoridad.

Para responsables de recursos humanos, seguridad e higiene y dirección administrativa, el reto suele estar en llevar la norma a la práctica sin detener la operación. La respuesta requiere orden documental, comunicación interna y medidas acordes con la realidad de cada centro de trabajo.

Qué exige la NOM-035 a las empresas

La NOM-035-STPS-2018 establece elementos para identificar, analizar y prevenir factores de riesgo psicosocial, así como para promover un entorno organizacional favorable. Estos factores pueden estar relacionados con cargas de trabajo excesivas, falta de control sobre las actividades, jornadas prolongadas, liderazgo negativo, violencia laboral o interferencia entre la vida laboral y familiar.

La obligación no es idéntica para todas las empresas. Depende del número de trabajadores en cada centro de trabajo. Sin embargo, toda organización debe contar con una política de prevención de riesgos psicosociales, adoptar medidas de prevención, identificar a quienes hayan sufrido acontecimientos traumáticos severos durante o por motivo de trabajo y canalizarlos para su atención cuando corresponda.

En centros de trabajo con 16 a 50 colaboradores, además se deben identificar y analizar los factores de riesgo psicosocial. Cuando el centro de trabajo tiene más de 50 trabajadores, debe realizarse una evaluación del entorno organizacional y de los factores de riesgo, con el alcance definido por la norma. Confundir los requisitos por plantilla es una causa frecuente de documentación incompleta.

También debe considerarse que una empresa con varias sucursales, plantas, bodegas u oficinas no puede asumir que un solo resultado representa automáticamente a toda la organización. Las condiciones de operación, supervisión, horarios y carga laboral pueden variar entre centros de trabajo. El diagnóstico debe reflejar esa realidad.

NOM-035 y riesgo psicosocial en empresas de Mérida: dónde suelen aparecer los hallazgos

En Mérida y su área metropolitana conviven empresas de servicios, construcción, manufactura, logística, comercio, turismo y oficinas corporativas. Cada actividad tiene presiones distintas. Un equipo de reparto puede enfrentar rutas extensas y tiempos de entrega exigentes; una operación con turnos puede presentar fatiga y problemas de comunicación; en áreas administrativas, la sobrecarga y la falta de definición de funciones suelen ser señales relevantes.

El problema no es que exista presión laboral de manera aislada. Toda empresa tiene temporadas de mayor demanda, cambios operativos y objetivos por cumplir. El riesgo aumenta cuando estas condiciones se mantienen sin controles, cuando no hay canales para reportar situaciones de violencia laboral o cuando los mandos medios no cuentan con criterios para gestionar a sus equipos.

Durante una revisión interna o una visita de inspección, no basta con afirmar que la empresa cuida a su personal. La autoridad puede requerir evidencia: política difundida, resultados de la identificación o evaluación aplicable, medidas preventivas, mecanismos de queja, registros de difusión y acciones derivadas de los hallazgos. La ausencia de soporte documental convierte una buena intención en un posible incumplimiento.

El cuestionario no es el cumplimiento completo

Aplicar las Guías de Referencia de la NOM-035 es una parte relevante del proceso, pero no debe ser el único paso. Un cuestionario mal comunicado puede generar desconfianza, baja participación o respuestas poco útiles. Si se aplica sin analizar los resultados, tampoco permite tomar decisiones reales.

Antes de levantar la información, la empresa debe definir el centro de trabajo evaluado, revisar el número de colaboradores, proteger la confidencialidad de las respuestas y explicar el propósito de la actividad. Los trabajadores deben entender que no se trata de una prueba de desempeño ni de una herramienta para sancionar a alguien.

Después, los resultados deben traducirse en medidas concretas. Si se detecta una carga de trabajo elevada, la solución puede incluir revisión de procesos, redistribución de actividades, prioridades más claras o ajustes en la planeación. Si el hallazgo se relaciona con liderazgo o violencia laboral, será necesario trabajar con responsables de área, protocolos de atención, capacitación y seguimiento. La medida adecuada depende de la causa, no solo de la calificación obtenida.

Cómo implementar un programa que resista una revisión

Una implementación útil comienza con un diagnóstico ordenado de la empresa. Es necesario identificar cuántos centros de trabajo existen, cuántos colaboradores laboran en cada uno y qué obligaciones corresponden según su plantilla. A partir de ahí, se puede definir un calendario realista que no afecte la continuidad operativa.

La política de prevención debe ser clara, comprensible y estar disponible para el personal. Debe expresar el compromiso de prevenir factores de riesgo psicosocial, evitar la violencia laboral y promover un entorno organizacional favorable. Publicarla sin comunicarla es insuficiente. Conviene integrarla a inducciones, tableros internos, canales digitales y sesiones con líderes.

La aplicación de cuestionarios requiere control. Debe quedar constancia de la población considerada, las fechas de aplicación, la metodología empleada y el resguardo de resultados. Cuando se detecten niveles de riesgo que requieran intervención, la empresa debe documentar las acciones adoptadas y revisar posteriormente si funcionaron.

Un expediente de cumplimiento bien integrado normalmente concentra, entre otros elementos, la política vigente, la evidencia de difusión, los resultados de identificación o evaluación, los registros de acciones preventivas, la capacitación impartida y los mecanismos de atención a quejas o denuncias. No es recomendable construir este expediente únicamente cuando llega una inspección. La evidencia creada a destiempo suele mostrar vacíos y debilita la posición de la empresa.

La participación de los mandos medios define el resultado

Recursos humanos puede coordinar el proceso, pero los supervisores y jefaturas influyen directamente en la experiencia diaria de los equipos. Son quienes asignan tareas, organizan descansos, comunican cambios y atienden conflictos iniciales. Si no conocen la política ni saben cómo actuar ante un reporte, la estrategia se queda en papel.

La capacitación debe ser práctica. Un líder necesita reconocer conductas de violencia laboral, comunicar prioridades sin generar presión innecesaria, documentar incidentes y escalar casos que requieran atención especializada. También requiere entender que pedir resultados y mantener disciplina no es incompatible con un entorno laboral respetuoso.

Errores que elevan el riesgo regulatorio

El primer error es usar formatos genéricos sin verificar si corresponden a la plantilla y condiciones del centro de trabajo. El segundo es tratar los resultados como información confidencial que nadie puede analizar, cuando la confidencialidad de datos individuales debe coexistir con la obligación de tomar decisiones preventivas a nivel organizacional.

También es común no atender acontecimientos traumáticos severos. Un accidente grave, un asalto, una amenaza o un evento de violencia relacionado con el trabajo puede requerir identificación y canalización. Ignorarlo por no tener un procedimiento definido expone tanto al colaborador como a la empresa.

Otro error es implementar medidas desconectadas del hallazgo. Dar una plática general sobre bienestar no resuelve por sí sola un problema de jornadas, roles ambiguos o prácticas de supervisión inadecuadas. La prevención funciona cuando existe relación entre el diagnóstico, la acción tomada y la evidencia de seguimiento.

Cumplimiento que también fortalece la operación

Gestionar los riesgos psicosociales no significa eliminar toda exigencia de la operación. Significa ordenar las condiciones para que el desempeño no dependa del desgaste continuo de las personas. Una empresa que comunica prioridades, define funciones, atiende conflictos y revisa cargas de trabajo puede reducir ausentismo, rotación, errores y tensión entre áreas.

Para lograrlo, conviene trabajar con asesoría que integre la visión normativa y la realidad operativa. CASMAT acompaña a las empresas con una perspectiva práctica de salud ocupacional y cumplimiento, ayudando a organizar la evidencia necesaria y a implementar acciones sin perder de vista la continuidad del negocio.

La NOM-035 no debe aparecer en la agenda solo cuando existe una visita de autoridad. Revisar las condiciones de trabajo con anticipación permite corregir problemas antes de que afecten a las personas, a la productividad o a la tranquilidad de la dirección. Proteger a la fuerza laboral también es proteger la capacidad de la empresa para seguir operando con confianza.